Мартин Шнайдер, BRAINFORCE AG: Каковы Ваши основные бизнес ценности?

Максим Клочай: Основное – это репутация компании. Важно, что о тебе думают вокруг.

И конечно, соблюдение традиций. Даже наш лозунг звучит соответственно: «Гордимся прошлым, ценим настоящее, уверенно смотрим в будущее — вместе мы создаем сильную Россию». Наш завод — сердце провинциального городка, как сейчас говорят — монопрофильной территории. Поэтому, основной бизнес ценностью являются и люди, которые обеспечивают работу оборудования. Нам важен опыт ветеранов,  которого мы придерживаемся. Мы делаем ставку на  талантливую молодежь, без которой невозможно решить поставленные задачи.

MS: Как Вы мотивируете себя?

MK:  Во-первых, стараюсь поддерживать такой же высокий уровень компетенций и профессионализма, как у моего отца. Во-вторых, сохранение и поддержание деловой репутации компании в современных экономических условиях   для меня также является хорошим мотивирующим фактором. Все-таки это семейный бизнес.

MS: Ваш отец – известный человек как в Нижегородской области, так и в стране. В настоящее время Вы несете ответственность за компанию. Трудно работать под контролем Виктора Клочая?

Работать под контролем несложно. Но, повторюсь, трудно соответствовать его высокому уровню профессионализма и ожиданиям окружающих от твоей работы. Люди ждут от меня тех же компетенций, какими обладает мой отец. Подобный вызов мотивирует меня.

Что отличает Вас как человека от Вашего отца?

Трудно оценивать самого себя. Мои сотрудники могут рассказать об этом лучше – что Вы думаете об этом, Светлана?

(Светлана Сердечная, начальник отдела корпоративных коммуникаций ПАО «Русполимет»).

Максим Клочай работает в нашей компании более 10 лет на разных должностях. Как говорят, вырос на производстве. За эти годы он досконально изучил весь технологический процесс, знает производство до мелочей. Это позволяет ему принимать правильные управленческие решения, ставить четкие задачи перед коллективом.  Под его руководством  успешно реализована основная часть инвестиционной программы  модернизации производства  и разработана стратегия развития «Русполимета» на ближайшую и долгосрочную перспективы.  За что Максим Викторович, несмотря на небольшой период управления компанией — чуть более двух лет — удостоился доверия всей команды. А что такое доверие — это уверенность в человеке, что он не подведет.  Максим Викторович во многом  похож на отца.  При этом он обладает более мягким характером, по сравнению с Виктором Владимировичем, но  он не менее требователен к подчиненным  и  к  себе:  для него важны планирование и целеполагание как неотъемлемые составляющие оценки действий. Поверьте, эти слова — не  пустой звук и хвалебный отзыв, я работаю на предприятии с 1989 года, мне есть с кем и с чем сравнивать, чтобы делать выводы и давать оценку.

Максим Клочай добавляет: Мой отец, Виктор Клочай, руководитель глобального масштаба, принимая во внимание его  огромный опыт. Он определяет стратегические цели и задачи. Для него, прежде всего, важен результат. Я же предпочитаю встретиться с людьми, понять, что идет не так, осознать их проблемы, найти причину возникновения трудностей.

Как Вы бы описали Ваш стиль управления?

Я предпочитаю выслушать проблемы сотрудников и предоставить им шанс решить их самим. Вмешиваюсь только в критических ситуациях — когда  вижу, что ситуация развивается в ложном направлении, или если проблема не решается.  Предпочитаю следовать европейскому стилю управления, и считаю, что каждый менеджер ответственен за  результаты своего труда. Если дать возможность сотрудникам решать проблемы самим, развивается ответственность за принятые решения и творческий подход к своей работе.

Российские сотрудники привыкли получать инструкции, действовать в соответствии с определенной иерархией деловых отношений, а сейчас Вы применяете новый европейский стиль управления. Как люди реагируют на это?

Люди адаптируются к моему новому стилю управления с определенными трудностями. Принять на себя более высокий уровень ответственности — это непросто для них. Я пытаюсь убедить их, что каждый сотрудник может влиять на бизнес-процессы в компании. Способность принимать решения – это один из главных критериев, который я использую при найме новых менеджеров. Если человек не понимает такого нового подхода, то он не нужен компании.

Похоже, что такой стиль управления работает. Уже второй год подряд Вы получаете достаточно высокие показатели по основным трем категориям в рейтинге «CEOoftheYearРоссия ».  Что значит для Вас такая награда?

Во-первых, это дает нам понимание, где мы находимся сейчас, по сравнению не только с российскими компаниями, но и с зарубежными конкурентами. Мы позиционируем себя как производителя металлургической продукции международного уровня. Для нас очень важно получить высокие показатели в данном рейтинге, особенно  в настоящее время. За последние годы российская экономика прошла ряд кризисов, и многие компании перестали развиваться или закрылись. В то время как наша компания продолжает расширяться и развиваться.

В течение последних десяти лет мы проводили очень значимую для нас модернизацию производства. Мы инвестировали около 200 миллионов евро! Это дало нам новые импульсы. Несмотря на трудные времена, у нас  не было другого выхода, как инвестировать в оборудование. Если бы мы прекратили инвестиции, то сейчас компания не существовала бы.

Это примечательно, что Вы смогли сделать такие большие инвестиции во время трудных времен для экономики.

У нас тоже были проблемы с инвестициями. Первоначально мы планировали закончить модернизацию на 2-3  года раньше, и задержка произошла как раз из-за прекращения финансирования. В самом начале нам была оказана господдержка на льготных условиях. Финансирование оказывал «Сбербанк России», но затем инвестиции банк приостановил из-за кризиса. Нам понадобилось почти три года на поиск нового источника финансирования. В конце концов, мы нашли его в лице банка VTB24. Основная модернизация завершена в 2017 году.

Вы упоминали в другом интервью, что “Русполимет” претендует стать лучшей компанией не только в России, но также и в Европе. Что это значит для Вас?

Прежде всего, мы должны стать более конкурентоспособными в нашем сегменте сталелитейной продукции. Это должно выражаться не только в финансовых успехах, но также и в менеджменте. Все, что мы делаем, должно отвечать самым высоким стандартам: система учета, производственная система. Отставание России от  европейских и американских компаний в этом отношении быстро сокращается, но все еще сохраняется.

В чем состоит Ваша стратегия развития на международном рынке?

Мы идем от простого к сложному.

Наша цель – занять значительную долю на рынке специзделий и идти в те отрасли, которые нам традиционно ближе по духу: аэрокосмическая отрасль, нефтегазовая отрасль,  судостроение, атомное машиностроение и общее машиностроение.

Наш главный вызов –  завоевать доверие европейских клиентов. Поскольку мы имеем еще недостаточный опыт поставок в Европе, мы чувствуем определенное недоверие к нам со стороны потенциальных клиентов. Поэтому мы должны развивать индивидуальный подход к каждому клиенту. Например, это может выражаться в  поставках небольших партий дешевой продукции, и постепенно увеличивать поставки премиум продукции, основываясь на положительном опыте взаимодействия по качеству и срокам поставки продукции.

Для того,  чтобы нам легче было работать в Европе,  минувшим летом мы открыли представительство нашей компании в Дюссельдорфе. Мы полагаем, что это поможет нам выйти на европейский рынок в среднем сегменте машиностроения.

Какова стратегия «Русполимет» на ближайшие 10 лет? Какова следующая важная веха на пути развития, помимо движения в Европу?

У нас есть две цели.

Первая, что касается производства,– это развитие более глубокого передела: производство не только заготовок, но и готовых изделий под сборку. Ее реализацию мы начали в 2017 году. Таким образом, мы планируем движение от металлургического завода к машиностроительной компании в качестве поставщика деталей. Мы не хотим быть производителем дешевой продукции — полуфабриката, мы хотим быть производителем дорогой продукции премиум класса за счет предоставления  клиентам того продукта, в котором они заинтересованы, достойного качества.

Вторая – это совершенствование внутренних бизнес-процессов и внутреннее развитие. У нас есть самое лучшее в мире оборудование. Теперь мы должны довести до его уровня технологии и  уровень квалификации персонала.

 

Как Вы принимаете решения?

Для меня лучше принять решение, даже если оно неправильное, чем не принять его совсем. Это моя философия.

.

Как Вы проводите свое свободное время?

Я люблю экстремальный спорт, например, мне нравится управлять внедорожниками: это может быть и мотоцикл, и машина, и квадроцикл. В отпуске мне также нравится кататься на горных лыжах и заниматься подводной охотой. И, конечно, я стараюсь проводить как можно больше времени со своей семьей.

Что делает Вас наиболее счастливым?

Мои дети. Их у меня двое: дочь и сын  — 3 и 2 года.

Интервью с Мартином Шнайдером, генеральным директором Brainforce International